充分利用你的过渡期

成功地将服务从内部团队转移到托管服务提供商，或从现有服务提供商转移到新提供商，远不是简单地将工作从一个组转移到另一个组. 为了获得采购的真正价值，企业必须更广泛地思考. 他们必须采取一种全面的方法，从两个方面来处理过渡:操作和行为.  

准备转换服务时, 大多数公司只考虑对运营的影响和提供商承担全部服务责任所需的知识转移. 但管理行为改变是可持续成功的一个组成部分. 一个执行良好的过渡需要两个关键组件:

• 运营过渡——计划和控制，决定在新的运营环境中谁拥有什么，并管理工作的移动和相关的客户准备接受新的协议和范围
• 行为改变——将新的角色和责任与新的技能和能力要求结合起来的操作过程.

从本质上讲，过渡就是要确保人们做好准备 在新的运营模式下以新的方式与新的供应商合作. 事实一再证明，“过渡混乱”增加了阻力，侵蚀了新模式的预期财务和服务收益.

目标是让客户和提供者作为一个团队，使用共享的视图和策略来支持业务. 成功的另一个关键是 在项目的供应商选择阶段早期灌输“联合团队精神” ——在合同谈判之前. Sustainable relationships between customer and providers do not happen by accident; they are the result of a series of conscious actions. 下图描述了五个工作流，它们共同构成了采购过渡的行为和操作变更的综合方法.

以下是成功的过渡处理与运营执行相一致的行为变化的四种方法:

1. 将“变革的人的一面”整合到转型战略和计划中. 用计划来支持您的战略和业务原理，这些计划既要处理操作准备情况，又要处理关键的人和行为因素. 对主要利益相关者进行过渡准备研究，以帮助确定你准备得如何，并确定未来的挑战.

为内部和供应商团队定义明确的职责和控制点，并定义这些团队将如何执行活动. 一周一次, 根据过渡计划对进度进行评分，以评估提供商是否准备好进入下一阶段，以及您的组织是否在准备和沟通活动方面取得进展. 审查过渡问题和风险，确保双方都在优先考虑正确的任务. 一定要问这些问题:

2. 将转型视为一种共同的努力，让双方都对成功负责. 虽然提供者有健壮的转换方法，但它们只关注操作转换. 放弃过渡领导权的公司会给提供者带来不平衡的影响. 而不是, 请记住，实施采购策略意味着将会有新的角色和流程, 你的团队需要精通新技能. 问这些问题:

3. 沟通这些变化意味着什么，以及你对组织的期望是什么, 它是独立的团队和您的业务客户. 关键领导应该能够以直接与团队和员工个人相关的方式阐明采购策略和业务案例. 装备他们，这样他们就可以帮助建立员工的意识，接受和承诺. 花时间确保团队理解提供者契约，并了解管理服务成功的关键, 包括如何最好地与离岸供应商团队合作. 一致的沟通有助于团队成员顺利完成过渡，并为他们在新的运营模式中茁壮成长做好准备. 如果没有它，团队将得出关于变更影响的自己的结论. 确保你能回答这些问题:

4. 在整个产品化阶段都要关注操作和行为.

产品化管理必须包含涉众的沟通, 风险管理和运维工作转移到供应商的状态. 通过仔细定义和可测量的质量门来跟踪和报告知识获取，以确认进展并建立对新供应商的信心. 这些门应该包括对过渡行为要素的措施, 包括通信.  

对于如何在转型后与供应商组织进行日常合作有详细了解的公司，成功率要高得多. 所有利益相关者必须了解他们的责任和所有相关的接触点. 即使在很小的方面缺乏清晰度也会影响各方的互动方式以及他们作为一个团队能够提供服务的感觉. 促进协作会议，重点关注需要高度互动的关键操作过程，以及作为一个团队聚集在一起的意义. 公开解决差距、担忧和风险. 如果及早进行这些对话，就会产生很大的影响. 以下是你应该问的问题:

当你考虑成功的采购转型计划时, 确保您正在处理操作和行为更改需求. 您的员工是您成功的关键，您与供应商建立的关系将转化为成功的稳定关系并实现您的业务案例.

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